Trainingen zijn vaak een zoektocht.
Met name de (maatwerk)trainingen gericht op persoonlijke effectiviteit en de langduriger trajecten.
De zoektocht naar wat de deelnemers kan helpen een stap verder te zetten. Er is bijna altijd een moment in de training dat niemand het meer weet: de deelnemers voelen zich ongemakkelijk, het gaat niet zoals ze (stiekem) hoopten, ze zoeken verlossing, maar krijgen hem niet. De trainer weet het ook niet. Tenslotte: wat binnen de goep gebeurt, gebeurt ook in de trainer. Het zogeheten parallelle proces. Het niet meer weten, onzeker zijn, je ongemakkelijk voelen. Een trainer formuleerde het zo: ‘het lijkt alsof je in de mist loopt en je moet er op vertrouwen dat die straks op zal trekken.’
De zucht van verlichting
Waar gezocht werd is vaak gevonden. Het kwartje is gevallen, het gevoel van ongemak is weg. Een collectieve zucht van verlichting werd geslaagd. De ontspanning treedt in. De training lijkt nu alleen nog maar oogsten en uitrollen. De deelnemers leren als een gek. Ze hebben zicht op hun eigen deel, en kunnen elkaar feedback geven. Natuurlijk is niet alles opgelost en weg, maar de hoofden en harten zijn vrij. Fascinerend om verschillende keren getuige te zijn geweest van zo’n ommekeer.
Wat was de rol van de trainer in de ommekeer?
De belangrijkste bijdrage van de trainer was volgens mij:
✔ Het blijven bij het ongemak. Dus geen makkelijke oplossingen als energizers o.i.d.
✔ Het samen met de deelnemers zoeken. Wat is het? Wat maakt het zo moeilijk?
✔ Bij zichzelf te rade gaan wat er aan de hand is met de groep en zichzelf. (In een pauze)
✔ Het teruggeven wat ze waargenomen hebben
✔ De ware pijn en moeite die er is erkennen (door bv te zeggen: ‘ja, dat is ook heel moeilijk hè, om te accepteren dat… of: ‘dat doet pijn’) en daarmee de ander te erkennen. En dan blijkt dat de erkenning de verlichting geeft. De oplossingen komen later dan min of meer vanzelf.
Kort en mooi geformuleerd komt het aan op:
Expliciet maken wat impliciet aanwezig is
Dat vereist van de trainer een hoog gewaarzijn. Wat zie, hoor en voel ik de groep doen? Wat neem ik in mezelf waar (wat voel ik, wat denk ik), wat is van mij, wat van de ander, wat gebeurt in mij wat ook de groep gebeurt? Dankzij het modelleren kunnen we erachter komen hoe ze dat nou precies doen.
Een voorbeeld uit het boek Trainen op topniveau.
Casus: De sportauto en de vrachtwagen
Uit de training voor managers van Mariet van Hoogevest en Anja van Servellen. Het is de laatste tweedaagse van een leergang.
Een deelnemer vertelt dat hij er moeite mee heeft dat zijn team hem niet lijkt te willen volgen. Hij heeft het idee dat hij er vreselijk aan moet trekken zonder veel resultaat. Mariet roept hem naar voren. Ze zegt: ‘Wat is je metafoor van jou en je team?’ (Deze opdracht hebben de cursisten eerder gekregen)
Hij: ‘Een sportwagen die een vrachtwagen trekt.’
‘Goed’, zegt Mariet, ‘Zet het maar eens neer in de ruimte.’
Hij kijkt verbijsterd. ‘Hoe bedoel je?’
‘Nou, waar staat die sportauto van je en waar de vrachtwagen? ‘
Hij wijst aarzelend naar verschillende plekken.
Mariet: ‘ Heel goed en wie zitten er in de sportauto en in de vrachtwagen?’
Hij grinnikt: ‘Ik zit in de sportauto en mijn team in de vrachtwagen.’
‘Hoeveel mensen zitten er in de vrachtwagen?’
‘Drie’
‘Goed, kies maar drie deelnemers die je teamleden voorstellen.’
Hij doet dat en plaatst ze op verschillende plekken in de vrachtwagen. Mariet laat hem plaatsnemen op de plek van de sportauto.
Mariet: ‘ Draai je nu eens om, wat zie je?’
‘Nou gewoon, ze zitten daar ongeïnteresseerd. ‘
Mariet: ‘Wat je doet is oordelen geven. Wat je blijkbaar zou willen is dat ze met jou meerijden richting doel’
Mariet vraagt vervolgens aan de deelnemers in de zaal: ‘wat zien jullie’
Uit de groep komen verwarde reacties. ‘Ik snap niet wat je wilt’. ‘Ik weet niet wat we er mee moeten’. Mariet knikt en draait zich om naar de deelnemer: ‘Vraag maar eens aan iedereen in de vrachtwagen hoe ze zich voelen.’
Hij: ‘Ik snap niet wat ik nou doen moet, dit is toch niet zoals het is bij mij? Ik wil weten hoe ik ze mee kan krijgen. Wat moet ik nou doen?’
Mariet houdt vol en hij bevraagt de vrachtwagenpassagiers. Twee willen ook wel in de sportwagen, de derde vindt het wel lekker rustig zo. Als buitenstaander denk je dan dat de deelnemer aardig wat informatie krijgt over zijn positie, rol en de mogelijke verlangens van zijn teamleden. Maar al snel treedt weer de verwarring en de weerstand op. De deelnemer snapt het niet en wil vooral handvatten hoe het anders te doen. Mariet besluit dan toe te geven aan zijn wens om een meer realistische afbeelding te geven van zijn situatie en zet de passagiers om een tafel, als in een teamvergadering. Ook dit levert niks op.
Anja neemt over en concludeert dat er nu blijkbaar geen oplossing is.
De interventies van Mariet en Anja lijken in bovenstaand voorbeeld niets uit te halen. Besloten werd tot een pauze. Na de pauze pakten de twee trainers de draad weer op. Maar ja, welke draad was het eigenlijk?
Na de pauze
Anja neemt het woord en verwijst naar wat ze in de pauze met een deelneemster heeft besproken.
De deelneemster had gezegd dat ze zich tijdens de behandeling van de casus met de sportauto ongemakkelijk had gevoeld. Anja gaat door op het woord ongemak. Ze benoemt wat de groep voelt. Ze vraagt hoe de anderen erbij zitten. Sommigen zeggen wat, over dat ze het niet snapten en dat ze zich daar vervelend bij voelden. ‘Ja’, benadrukt Anja, ‘ het is belangrijk expliciet te maken wat impliciet aanwezig is.’
Nu gebeurt iets opvallends; het lijkt alsof de groep een collectieve zucht van verlichting slaakt. De ontspanning treedt in. Waar vlak voor en na de pauze mensen wat gespannen en afwerend zaten, doen ze nu weer mee. De gezichten zijn opener, de reacties spontaner.
En dat alles omdat benoemd is waar de deelnemers last van hadden.
De interventie van Anja brengt een ommekeer te weeg in de training.
Vanaf nu wordt er weer met energie gewerkt en de volgende dag krijgt de deelnemer van de casus inzicht en handvatten hoe zich anders op te stellen.
Het was dus precies de juiste interventie op het juiste moment. Hoe heeft Anja dit voor elkaar gekregen?
‘Het was een moeilijk moment. De casus uitspelen werkte niet, de deelnemer en de groep kwamen geen stap verder en ik wist het werkelijk ook niet. Ik herkende het proces wel. Je zit dan in dezelfde mist waar de deelnemers in zitten. Ik weet dat ik in de mist wel een moment van helderheid krijg. Dat het dan opklaart. Maar eerst moet ik meegaan in de mist. Het principe is dat je in de pauzes volgt wat de deelnemers zeggen. Maar je hebt er wel lef voor nodig, om mee te gaan in de mist.
Om er in te kunnen blijven moet je eigen overlevingsmechanismes kennen. Ik noem het altijd maar het neurotisch gereutel. (‘Ik ben niet geschikt voor dit vak, ik kan het niet.” Dit mag niet’etc.). En ik moet besluiten dat ik verantwoordelijk ben voor het zoekproces, niet voor de oplossing, maar wel voor het zoeken. Ja, en natuurlijk dat het er om gaat om expliciet te maken wat impliciet aanwezig is.
In dit geval was ik aan het praten met een deelneemster en die had het over het ongemakkelijke gevoel. Toen kreeg ik het gevoel van helderheid. Hier gaat het dus om! Ongemak, dat is het. Vanaf toen klaarde de mist op en kon ik na de pauze benoemen waar we last van hadden gehad. Dat bracht veel herkenning en energie.’
Techniek: meegaan in de mist
Gebaseerd op de strategie van Anja van Servellen
Te gebruiken als de groep uit de ‘comfortzone’ is en daar ongemakkelijk, verward, gefrustreerd van is.
Stap 1. Richt je aandacht op de groep. Registreer welke gevoelens je daarbij krijgt
Stap 2. Bepaal of de gevoelens die je krijgt te maken hebben met het ‘parallel proces’ (de gevoelens die de groep heeft, heb jij ook), of/en te maken hebben met je eigen onzekerheid.
Stap 3. Als je negatieve gedachten hebt, over jezelf, de groep, de situatie, luister daar dan naar. Herken het als je manier van denken als je onder druk staat. Gedachten kunnen zijn: ‘Ik kan het niet, ik wil het niet, wat een vervelende, domme groep, waarom moet ik nou weer in zo’n situatie terecht komen?’
Stap 4. Leg de negatieve gedachten naast je neer. Adem goed door naar je buik en concentreer je op het hier en nu. Weet: het gaat niet om jou, het gaat om de ander.
Stap 5. Stel jezelf vragen:
– Wat is hier aan de hand?
– Wat zegt dat over de groep, de deelnemer?
– Wat zegt dat over mij?
Stap 6. Sta jezelf toe het niet te weten.
Ga op zoek naar antwoorden. Dat doe je door een pauze in te lassen en met de deelnemers te praten. Luister goed naar wat ze zeggen. Met al je zintuigen. Nu kunnen er twee dingen gebeuren:
– Je hoort iets van een deelnemer waarvan je denkt: ja dat is het, dat houdt ons tegen te leren!
– Je weet het nog steeds niet.
Je kunt ook tussentijds een collega raadplegen. Het helpt vaak heel goed tegen iemand aan te praten. Dan wordt het voor jezelf ook duidelijker.
Vervolgens bedenk je wat eventuele vervolgstappen kunnen zijn. Bijvoorbeeld: overschakelen op een ander onderwerp, of reflecteren met de groep over wat er nu gebeurd is.
Stap 7. Benoem in de groep expliciet wat je waargenomen hebt.
Ook als je besluit over te schakelen op een ander onderwerp is het goed eerst te benoemen wat jij waargenomen hebt. Zorg dat je dicht bij je eigen waarheid blijft. Let ondertussen op de reactie van de groep. Deze kun je samenvatten en erkennen. (‘Ik begrijp dat het voor jou nu lastig is.’) Vervolgens kun je een overstap maken en daar de groep medeverantwoordelijk voor maken. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: ‘Kunnen we het er over eens zijn dat we er nu niet uitkomen? Wat we kunnen doen is nu eerst het volgende onderdeel behandelen en de volgende ochtend terugkomen op wat net gebeurd is.’
Vertrouw dat je er, samen met de groep, altijd uitkomt. Misschien niet nu ter plekke, maar dan wel wat later in de training. Vaak hebben de dingen ook tijd nodig om te bezinken. Zeker als iets wezenlijks geraakt is.
Stap 8. Verzilver wat de groep geleerd heeft.
Als alles op z’n plek terecht gekomen is, mensen zich bewust zijn geworden van hun eigen (on)mogelijkheden om te leren, is het belangrijk de leerervaring collectief te verzilveren. Dat doe je door bijvoorbeeld kort te schetsen hoe de groep er aan het begin van de training bij zat, de crisis die ze doorgemaakt hebben en wat ze daarvan geleerd hebben. Hoe jij nu al de resultaten terugziet in de manier waarop ze over hun situatie en zichzelf praten. Daar noem je dan ook voorbeelden van.
EHBO
‘Help, ik heb gedaan wat hier staat, maar de groep is heel ontevreden weggegaan. Ze hadden gehoopt van mij een antwoord te krijgen, maar dat kregen ze niet. Ik wist het ook echt niet. Ik voel dat ik gefaald heb, Ik wist niet wat ik moest doen.’
‘Ja, dat overkomt ons allemaal wel eens. En voor mij is dat altijd een goede stimulans geweest om verder te leren. Dat ik het antwoord niet weet is niet erg. Dat ze ontevreden naar huis gaan kan soms heel heilzaam uitwerken. Maar als ik me zelf hulpeloos voel na afloop dan is er wel iets mis. Of ik ben te lang blijven hangen in het gevoel van onmacht, of ik heb te weinig kennis en kunde om de zoektocht goed te begeleiden. En misschien wel allebei. Als ik jou was zou ik je situatie eens met collega’s bespreken, en me verder bekwamen in het begeleiden van groepsprocessen.’
